Vinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.xVinaora Nivo Slider 3.x

Действующие акции С 1.06.2015 по 30.06.2015

Управляющий магазином

Воронеж, уровень зарплаты от 25 000 до 30 000 руб., требуемый опыт работы 1–3 года.

Обязанности:

  • организация и контроль работы продуктового магазина;
  • координация работы персонала, соблюдение корпоративных стандартов;
  • управление товарным запасом;
  • контроль приемки и отгузки товара;
  • подготовка магазина к ревизии;
  • оптимизация потерь;
  • ведение текущей отчетности;
  • составление графиков работы и табелей учета рабочего времени персонала;
  • взаимодействие с контролирующими и проверяющими органами.

Требования:

  • опыт работы в аналогичной должности;
  • опыт работы с продуктами питания;
  • знание программы 1с 8;
  • знание основ мерчандайзинга.

Условия:

  • оформление по ТК РФ
  • достойная заработная плата
  • возможность карьерного роста  
Адрес:
Воронеж, улица Ворошилова, 43, тел. 213-43-43
Тип занятости:
полный рабочий день.

 Товаровед (сеть магазинов Винегрет)

Воронеж, уровень зарплаты от 20 000 руб.   Требуемый опыт работы 1–3 года

Обязанности:

  • - Заказ и приемка товара.
  • - Контроль качества товара, работа с сопроводительной документацией.
  • - Контроль выкладки и ротации товара.
  • - Учет движения товара.
  • - Подготовка и участие в проведении инвентаризаций.
  • - Управление персоналом во время отсутствия управляющего магазином.

Требования:

  • - Опыт работы с продуктами питания в аналогичной должности от 1 года.
  • - Уверенный пользователь ПК, знание программы 1 С.
  • - Ответственность, быстрая обучаемость, коммуникабельность.

Условия:

  • - Работа в динамично развивающейся компании, реальные перспективы профессионального и карьерного роста.
  • - График работы: 3 дня рабочих, 3 дня входных.
  • - Достойная заработная плата: оклад + премии по результатам работы + доплаты за стаж работы в компании.
  • - Оформление по ТК РФ, соц.пакет.

Тип занятости:

  • Полная занятость, сменный график. 

 Воронеж, уровень зарплаты от 17 000 руб., требуемый опыт работы 1–3 года


 Контролер-охранник( Сеть магазинов "Винегрет")

Требования:

-Хорошая физическая подготовка

-Возраст до 50 лет

-Внимательность

Обязанности:

- Обеспечение сохранности товара, путем контроля выхода покупателей с покупками в течение всего рабочего времени на своем рабочем месте , возможность покидать свое рабочее место только в случае замены его сотрудником имеющим материальную ответственность.
- Осуществление вежливого обслуживания покупателей, создание для них необходимых условий.
- Осуществление контроля за сохранностью товаров, торгового оборудования и прочих материальных ценностей.
- Принятие мер по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
- Информирование руководства об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их ликвидации.
- Поддержание на рабочем месте атмосферу доброжелательности, подача личного примера в обслуживании покупателей. Должен быть терпеливым, внимательным, вежливым при проверке товарного и кассового чеков.
- Соблюдение трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.
- Исполнение распоряжений и приказов непосредственного руководства и администрации предприятия.

Условия:

-оформление по ТК РФ

-график 3/3

-своевременная выплата з/п

Тип занятости:

Полная занятость, сменный график
ГК Регион ТМ Эконом ТМ Кавминпрод
ТМ Кристальная природная ТМ Баринофф ТМ Баринофф эксклюзив ТМ Горный родник
ТМ Морковин ТМ Русский морс ТМ Ситро и ТМ Фрутон ТМ Кристальная долина
ГК Гагаринские консервы ТМ Пчела Майя премиум  ООО Группа РЕАН
ТМ Медовая поляна ТМ Mister Ricco  
ТМ Миладора ТМ Ласка ТМ ProFood  ТМ БКК Коломенский
ТМ Слобода  ТМ Альтеро ТМ Лимак  ТМ Источник жизни
ТМ Кристалл ООО Петербургский МК ООО Объединение "Союзпищепром" ТМ Русский берег
ТМ Метака ТМ Русский  
ТМ Брауни ТМ Нептун  
ТМ Кристальная долина Дея ТМ Фаворит ТМ Старая Рига  ТМ Акульчев
ТМ Русский рыбный мир ТМ Союз морей  
ТМ Баренц рус Т  
ТМ Стелла Марис ТМ Мамоново (Калининрад)  
ТМ Самна (Мурманск) ТМ Полинет (Мурманск)  
ТМ Морская держава (Балт-Ост) ТМ Viva Nut  ТМ Кухмастер
ТМ Щедрая белочка ТМ Еврофудс ТМ 777  ТМ Кубаночка
ТМ Семечки бюдж. ТМ Флотская  ТМ Фарсис
ТМ Пиканта ТМ Медведь любимый ТМ Эрконпродукт  ТМ Айдиго
ТМ Кубанский мостик ООО Группа РЕАН  ТМ Запас на зиму
       
 

Торговый дом «Московский» работает уже 20 лет. За этот период мы прошли путь от маленькой компании до одного из крупнейших игроков на рынке продуктов питания в Центральном Черноземье. Годы успешной работы стали возможны благодаря упорному и добросовестному труду всего коллектива нашей компании, правильному ведению бизнеса, выстроенным взаимоотношениям с партнерами, постоянному привлечению новых клиентов. Работать в сфере торговли продуктами питания в условиях бешеной конкуренции столь долгий срок можно только имея четкие принципы ведения бизнеса и неукоснительно им следуя. Мы работаем для заказчиков и клиентов, создавая все условия для развития их бизнеса. Ведь, работая сами, мы способствуем получению прибыль другим. Мы дорожим сложившимися партнерскими отношениями, это главный капитал компании, основа ее развития, обуславливающая положение торгового дома «Московский» на рынке. И наши клиенты ценят этот индивидуальный подход. У торгового дома «Московский» слаженная, профессиональная команда. Наш коллектив – это удачное сочетание молодости, энтузиазма и высокого профессионализма, это то, чем мы можем гордиться. Настойчивость и нацеленность на результат приносят свои плоды: сегодня у нашей компании достойная репутация и широкий спектр предоставляемых услуг. При этом мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Торговый дом «Московский» продолжает свое развитие: осваивает самые современные технологии организации бизнеса, постоянно модернизирует и совершенствует парк техники, вводит новые стандарты работы. У нас глобальные планы на будущее и мы будем рады осуществить эти планы вместе с вами.

                                                                                                  Будайханов Батырхан Вазирханович, учредитель ТД «Московский»

История компании

Торговый дом «Московский» был создан в 1995 году и с самого основания ведет свою деятельность в сфере торговли продуктами питания. Прошедшее с момента основания время – приличный срок, который полностью изменил как саму компанию, так и список услуг, которые она предоставляет. Начинал торговый дом «Московский» как витринная оптовая база. Это первая ступень развития. Преодолеть ее компания смогла уже в 1999 году: была создана команда, которая начала заниматься активными продажами. На первом этапе она охватывала только Воронеж и область, но уже в 2002 году специалисты «Московский» появились во всех городах и областях Черноземья. Так работа ТД перешла на принципиально новый качественный уровень. В 1999 году ТД «Московский» заключил свой первый дистрибьюторский договор и стал развивать это направление. В деятельности компании появились новые задачи, связанные с логистикой, хранением, продажами, маркетинговым продвижением, организацией рекламных акций, взаимодействием с покупателями. От всего этого производитель освобождался и мог сосредоточиться на улучшении качества продукции и увеличении прибыли, тогда как всю черновую работу выполняли сотрудники торгового дома. В начале «нулевых» появились федеральные и локальные торговые сети, и торговый дом «Московский» начал заключать с ними договора. Сотрудничество с федеральными, локальными сетями, отдельными розничными и оптовыми клиентами – важная часть деятельности компании. Оно позволило значительно увеличить объемы и расширить ассортимент. Кроме того, работа с сетями это своего рода экзамен на профессиональную пригодность, который торговый дом «Московский» успешно выполняет.

Принципы работы

- Качество продукции превыше всего. Торговый дом «Московский» работает с крупнейшими как отечественными, так и иностранными производителями продуктов питания. Товар, который сочетает в себе высокое качество и низкую цену, всегда будет замечен покупателями. На наших складах продукция, которая необходима жителям нашего региона.

- Индивидуальный подход к каждому заказчику. Мы работаем с любыми клиентами, независимо от их оборота и типа торговли, и обеспечиваем полным ассортиментом для работы их торговых точек. Стремимся создать с клиентом надежное партнерство, работаем на всех рынках сбыта и охватываем большие территории.

- Оснащение по последнему слову техники. Торговый дом «Московский» имеет отличную материально- техническую базу, которая позволяет компании иди в ногу со временем и постоянно улучшать качество обслуживания. Компания вкладывает большие средства в техническую модернизацию, и эти инвестиции возвращаются в виде прибыли – как нашей, так и наших партнеров.

Материально-техническая база

На современном рынке успешная работа невозможна без крепкой материально-технической базы,и торговый дом «Московский» обладает ею в полной мере. Логистика и перевозки строятся на обширном автопарке, в котором есть автомобили различной грузоподъемности: от фур до «ГАЗелей». Наши партнеры могут быть уверены, что мы доставим любой заказ вовремя. Хорошо технически укомплектованы и наши склады. Погрузчики, электроштабелеры, гидравлические тележки позволяют увеличить скорость разгрузки и загрузки автомобилей. Серьезным техническим достижением компании является внедрение профессиональной системы управления складом EME.WMS. Она позволила отказаться от бумажного оборота в формировании заказов. На всей территории есть WI-FI, а у каждого кладовщика, работающего на складе – персональный электронный терминал. Такая система практически ошибки и позволяет с точностью до секунды отслеживать передвижение товара по складу. Также использование EME. WMS позволяет значительно ускорить прием и передачу товаров, что будет выгодно всем нашим партнерам.

 

 

  

Почему покупать следует именно у нас?

 

1) Индивидуальный подход. Каждому покупателю мы уделяем необходимое количество внимания, от стадии выбора               товара до его отправки.

2) Профессиональные консультации наших специалистов.

3) Быстрая доставка по всей охваченной территории.

4) Гарантия качества товара. Каждый товар проходит проверку перед отправкой.

5) Большой выбор способов оплаты.

7) Скидки для постоянных покупателей.

8) Возможность заказать редкий товар. Наши менеджеры закажут его специально для Вас.

9) Только фирменная продукция. ТД "Московский" является официальным дилером всех представленных на сайте                   брендов.

10) Мы дорожим нашими клиентами и предоставляем им только подлинную информацию, ведь доверие не купишь за                 деньги.

Cтруктура отдела продаж

Торговый дом «Московский» обладает сильным потенциалом во всех сферах деятельности. В нашей компании сложился крепкий коллектив профес- сионалов. Только прямыми продажами у нас занимаются 90 опытных менеджеров и торговых представителей. ТД работает круглосуточно, в несколько смен. Принять, отгрузить и доставить товар мы можем в удобное для клиента время.

Важным конкурентным преимуществом торгового дома «Московский» является то, что все его подразделения работают в тесной связи друг с другом, что повышает оперативность и качество работы. У нас грамотный штат экспедиторов и отличный склад, который может быстро и грамотно переработать огромный поток грузов. В собственности компании находятся свыше 10 тысяч кв.м. складских помещений с железнодорожной рампой.

Мы предлагаем выгодное сотрудничество для производителей, которым нужно решить вопрос реализации своей продукции. Торговый дом «Московский» это не лишнее звено между производителем и потребителем, это профессиональная компания, которая Почему мы обладает выстроенными логистическими цепочками, структурой продаж, необходимыми технологиями и способами продвижения. У производителя должна болеть голова только о цене и качестве продукции, о продажах может позаботиться торговый дом «Московский».

Мы можем гарантировать нашим партнерам, что их товар в кратчайшие сроки дойдет до потребителей. Наша компания работает с более чем 4000 контрагентов. Это большой плюс для партнеров торгового дома «Московский». Им не приходится искать в каждом регионе представителя, они заключают с нами один договор и получают широкий охват территории.

На фоне конкурентов торговый дом «Московский» выгодно выделяется работой с продвижением товара. Мы проводим маркетинговые мероприятия, конкурсы, акции и понимаем, что без этого высоких показателей продаж добиться сложно. Наша работа нацелена не на сиюминутный результат, а на формирование имиджа продукта в нашем регионе. Многолетний опыт сотрудников торгового дома позволяет добиваться отличного результата.

В разработке

 

ООО «Торговый дом «Московский-РВ» 394028 Россия, г. Воронеж, ул Иркутская, 1б.

 

Коммерческий директор Сергей Агафонов

(473) 2-622-733 доб. 111

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Зам. директора по развитию

(473) 2-622-733, доб. 202

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Главный бухгалтер

(473)2-622-733 доб. 168

Отдел сетевых продаж

(473) 2-622-733 доб. 109

Отдел закупок

(473) 2-622-733 доб. 122

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

 Отдел HoReCa

(473) 2-622-733 

Воронежский отдел продаж

  (473) 2-622-733, доб. 102

Тамбов

(475) 2-475-769

Курск

(471) 2-586-739

Отдел кадров

(473)2-622-733 доб. 189,124

Белгород

 (462)2-223-679

Липецк

(474) 2-314-335

 

 

Принципы дистрибуции

Преобразование системы дистрибуции поможет сохранить и даже увеличить продажи товара в кризис. На фоне общего падения рынков в кризис некоторые компании смогли сохранить или даже увеличить продажи. За счет чего им это удалось? Один из инструментов — преобразование сферы дистрибуции и продаж. Если первой реакцией бизнеса на сокращение спроса было снижение издержек — мера, как правило, тактическая, то в дальнейшем некоторые компании начали разрабатывать долгосрочные программы повышения эффективности, часть которых связана с системой распределения товара.

Необходимость развития системы дистрибуции как стратегическая задача прямо зависит от степени конкурентности рынка: при очередном превышении предложения над спросом производителям приходится больше, чем раньше, подстраивать свои каналы сбыта под конечного потребителя, так как именно он выбирает товар (производителя товара). Значит, нам необходимо понять, как именно система дистрибуции, или, попросту говоря, система доставки товара до конечного потребителя, должна учитывать его потребности, чтобы соответствовать новым условиям.

Сижу на складе, торгую

Еще несколько лет назад при организации продаж производители своей основной задачей видели увеличение заказа от дистрибутора. Дистрибуторы тогда представляли собой крупных оптовиков, и девизом их успешной работы была фраза «Сижу на складе, торгую». Производителю достаточно было предусмотреть скидку за объемные показатели закупки, чтобы быть уверенным в том, что проблем с продажами у него не будет. Но времена меняются, и сегодня даже на первом этапе работы с дистрибуторами, когда важно добиться от них максимального заказа, заместив в их ассортименте как можно больше позиций конкурентов, одних скидок мало.

На операционном уровне максимальный заказ от дистрибутора означает максимальное количество позиций и максимальный объем каждой позиции. Очевидно, не все торговые партнеры производителя могут обработать большой заказ, для этого им необходимо иметь соответствующую инфраструктуру продаж: склады, отвечающие, например, температурному режиму хранения продукции, транспорт, значительную клиентскую базу, умелый торговый персонал. Значит, поставщик должен проводить более дифференцированную ценовую и ассортиментную политику, а также сформировать свои требования к инфраструктуре дистрибутора. Кроме того, с ростом конкуренции, когда необходимы конкретные показатели продаж для сохранения и увеличения своей доли на рынке, объемные показатели продаж дистрибуторам переводятся в плановые. Обоснование плановых значений продаж возможно с помощью данных от розничных клиентов дистрибутора, поэтому в мотивационные программы вводится количество тех розничных точек, которые производитель считает целевыми для своей продукции (см. схему 2). Если же компания не делает всего этого, зачастую случается следующее. Ведущий производитель на рынке бытовой химии, бренд которого очень популярен, еще до кризиса столкнулся с серьезной проблемой: постепенно интерес к его продукции стал падать. Анализ ситуации выявил, что управление продажами дистрибуторов в этой компании фактически отсутствовало, и это породило ряд конфликтов.

Первый этап развития дистрибуции

Начались перетоки товара, сопровождающиеся сбрасыванием его по демпинговым ценам. Причиной послужило то, что из-за отсутствия у производителя дифференцированной политики в отношении дистрибуторов товарный поток направлялся через наиболее мощные дистрибуторские компании. Их клиенты — мелкий опт и розница — предпочитали покупать товар в самом полном ассортименте, вследствие чего товарный поток также перераспределялся в пользу гигантов, часто в ущерб более мелким дистрибуторам, на территории которых данная продукция была более востребованной. При этом, чтобы продать огромный объем продукции, превышающий спрос на данной территории, у крупного дистрибутора было два пути: снизить цену и «прокачать» объем либо расширить географию продаж. Когда же он сбрасывал продукцию на соседнюю территорию, от этого страдал тамошний дистрибутор, покупавший товар у поставщика более мелкими партиями по более высокой цене. Он, в свою очередь, был вынужден повышать наценку и брать все больше стороннего ассортимента, чтобы заработать, а это снижало качество его работы с товаром поставщика. Результатом был тренд к всеобщему снижению наценок в сети дистрибуторов. А у розницы и мелкого опта из-за риска купить дорого снижался интерес к продукции поставщика, что ухудшало ее конкурентную позицию.

По сути, на рынке сформировался неуправляемый поток товарораспределения под влиянием следующих двух основных факторов: различие в организационно-функциональной структуре, а следовательно, и в структуре затрат между дистрибуторами; отсутствие фактических мер со стороны производителя по контролю за ценообразованием в каналах. При этом очевидно, что при равенстве наценок и соответствии инфраструктур дистрибуторов единым форматам, отвечающим поставленным задачам, такой ситуации можно было избежать.

Производителю же в тот момент был доступен только один инструмент воздействия на поведение дистрибуторов — торговые условия, стимулирующие их в определенном направлении. Система мотивации дистрибуторов также предусматривала в первую очередь выполнение ими определенных объемов продаж и соблюдение сроков оплаты товара. Информация о дистрибуторах у поставщика ограничивалась данными о платежных реквизитах и контактными данными лиц, осуществлявших закупки. Данные о клиентах дистрибутора поставщик вообще не собирал.

Решения для этой компании, нацеленные на повышение управляемости дистрибуторской сети, были следующие.

1. Расширение знаний о дистрибуторах (паспорт дистрибутора с данными о структуре компании, охватываемой территории, оборотах, пакетах прямых контрактов с клиентами и другой информацией) и формирование четких требований к ним по инфраструктуре продаж и закупаемому ассортименту. Это позволяет разделить дистрибуторов на два эшелона и выстроить «ценовую лестницу», вследствие чего дистрибуторы второго эшелона могут закупать товар по единой цене как у дистрибутора первого эшелона, так и у самого поставщика.

2. Регулярный анализ информации о продажах дистрибуторов (состав клиентской базы по группам клиентов, ее динамика, доля активных клиентов и проч.).

3. Стимулирование работы дистрибутора с целевыми клиентскими сегментами.

4. Контроль за соблюдением установленных правил.

По предварительным данным самой компании-производителя, после принятия этих мер уже в 2009 году у нее начался рост продаж.

Каждой точке — свой ассортимент

На втором этапе производитель начинает вмешиваться в работу дистрибутора с розницей (см. схему 3). Цель — загрузить розничные торговые точки широким ассортиментом. Однако максимально возможный ассортимент различен для супермаркета и для формата «магазин у дома». Поэтому поставщику важно определить типы точек розничных продаж и самый широкий ассортимент для каждого из них. Чтобы снизить конкуренцию и избежать перетока товара, производитель рассчитывает наценки в каждом звене цепочки распределения и устанавливает рекомендуемые цены при перепродаже.

 

3. Второй этап развития дистрибуции

Однако дистрибутор — это торговая компания, которая преследует свои финансовые и коммерческие цели, поэтому само по себе наличие целевой розницы в составе его клиентской базы не гарантирует необходимого объема продаж продукции производителя. Среди поставщиков дистрибутора много других производителей, и торговый представитель дистрибутора зачастую не в состоянии уделить максимум времени и усилий (он даже цели такой не ставит) продажам продукции одного производителя. Для того чтобы добиться максимальных поставок в выбранные розничные точки, производитель вынужден брать часть работы на себя. Например, создавать на базе дистрибутора команды торговых представителей, которые занимаются только данной продукцией. Такие команды успешно работают в системе дистрибуции компаний «Ледово», «Дарья», «Балтимор», «Хеппиленд», «Руст» и многих других. Торговые представители добиваются от розницы выполнения четких требований по численности ассортимента (доле в ассортименте данной товарной категории) и цене.

В кризис переход компаний на второй уровень работы с дистрибуцией давал самые впечатляющие результаты. Так, производитель косметики в начале 2009 года собрал следующие данные о дистрибуторах: количество обслуживаемых дистрибутором торговых точек сетей; количество у дистрибутора торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице. Затем была составлена карта розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. Сверив эти данные с данными от дистрибутора, компания определила те точки, где продаж пока нет. Следующим шагом стало сегментирование всей розницы и формирование для каждого сегмента ассортиментного предложения и планируемого объема продаж. Целевая розница косметического рынка включала одиннадцать типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) — пять форматов. Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может покрыть дистрибутор с учетом численности его торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибутора по всем точкам (с учетом и тех, куда дистрибутор до этого продукцию не поставлял) и по типам точек. Были введены бонусы за планирование продаж в соответствии с расчетными показателями по определенным территориям и в пределах согласованных цен. Кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек платежа.

Как правило, такая перестройка системы продаж в дистрибуторском звене имеет сопутствующий эффект: от сотрудничества с некоторыми дистрибуторами приходится отказаться. В приведенном примере это были компании, не соответствовавшие требованиям производителя по охвату розницы и не имевшие необходимой инфраструктуры продаж (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и др.). В то же время полное представление о регионе дало поставщику дополнительные возможности по привлечению к сотрудничеству новых дистрибуторов, которые компенсировали снижение продаж из-за потери старых дистрибуторов. Результат: за первые шесть месяцев 2009 года компания увеличила продажи на 38%.

Увеличения объемов продаж в 2009 году добился региональный производитель минеральной воды: рост составил 27%. Первым шагом в реформировании системы дистрибуции стал отказ от работы с сетями, поводом для которого послужило требование ритейлеров увеличить отсрочку платежа. Поставлять воду средним и мелким розничным торговцам через дистрибутора оказалось намного выгоднее. Производитель определил пять типов розничных точек и объемные показатели продаж. Под каждый тип точки был просчитан оптимальный заказ, выстроена четкая ценовая политика. В качестве промежуточных целевых показателей для дистрибутора, обеспечивающих объемы продаж, были выбраны следующие.

1. Количество торговых точек, обеспечивающих регулярные заказы с заданной периодичностью для каждого типа точек (стимулирование объема продаж).

2. Количество торговых точек, обеспечивающих платежи за поставки товара (контроль дебиторки).

3. Количество торговых точек с заданным для каждого типа точек объемом заказа (контроль структуры ассортимента).

Торговым представителям дистрибутора удалось добиться 75−процентной результативности визитов в розницу (результативным считается визит, увенчавшийся заказом) и 90−процентной оплаты от розницы точно в срок и полной суммой. Зафиксированный рост продаж в 27% был обеспечен качественным совершенствованием дистрибуции в родном городе и количественным расширением дистрибуции в близлежащих регионах.

Конечный потребитель: купит — не купит

На третьем этапе работы с дистрибуцией необходимо обеспечить продажи товара в розничных точках (см. схему 4). Оказывается, просто наличие товара в точке не гарантирует того, что его будут покупать. Важно понимать, какой именно ассортимент предпочитают покупатели супермаркета, а какой — покупатели павильона. Наличие востребованного ассортимента увеличивает продажи, и наоборот, если привычный ассортимент будет отсутствовать в розничной точке несколько дней, то покупатели станут брать товары конкурентов. Поэтому очень важно контролировать объемы запасов в точках.

 

4. Третий этап развития дистрибуции

Другим важным рычагом увеличения продаж становится размер полочного пространства, на котором выставлен товар. Особенность человеческого восприятия состоит в том, что человек может просто не заметить, например, пакет кефира, если пакетов на полке меньше двух. Полочное пространство ограничено и может быть занято конкурентом. Розничная точка отдает предпочтение наиболее оборачиваемому товару, поэтому поставщик тщательно оценивает соответствие структуры ассортимента типу точки и необходимую рекламную поддержку продаж. Основные правила продаж своего товара в рознице производитель оформляет в технологию продаж — мерчандайзинг.

Производитель кетчупов, создав на базе дистрибуторов команды торговых представителей, осуществляет полный контроль за продажами в розницу благодаря следующим показателям.

1. Количественная дистрибуция (число целевых торговых точек на территории, база активных торговых точек).

2. Число посещений торговым представителем точек в течение дня.

3. Число и объем заказов.

4. Процент заказов от общего количества посещений.

5. Объем продаж на одного торгового представителя.

6. Объем продаж на одного торгового представителя по каждой категории торговых точек.

7. Качественная и взвешенная дистрибуция (ассортимент на одну торговую точку, процент минимально необходимого ассортимента по различным категориям торговых точек).

8. Оптимальные запасы ассортимента в торговых точках, динамика запасов продукции и другие.

Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 года решил качественно и количественно изменить свою систему дистрибуции. Совместно с дистрибуторами для каждого из трех типов розничных торговцев, с которыми работает компания, была разработана программа продажи товара в точку и из точки — конечному покупателю. Программа, в частности, включала формирование команд торгового персонала на базе дистрибутора, а также разработку подробной инструкции, определяющей, что надо делать торговому персоналу в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были разработаны цены для каждого типа розницы и для оптовых клиентов дистрибутора. Была определена система аналитики уходимости товара из точек.

Подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал летом 2009−го. По результатам первых четырех месяцев продаж можно констатировать, что программа реально начала осуществляться на базе лишь одного из семи дистрибуторов, так как только он настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же дистрибуторов предоставили традиционные «объемные» данные об отгрузках в точки. По сути, они оказались не готовы работать по-новому, используя аналитику о продажах и всей системе управления продажами.

Это не охладило пыл руководства компании-производителя, и оно продолжило развивать систему продаж. Дело в том, что сопоставление традиционных отчетов об отгрузках в розницу и новых отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило взгляд руководства компании на дистрибуцию. Если раньше менеджеры склонны были винить в плохих продажах дистрибуторов, то теперь они увидели, что «надо что-то делать с розницей», а именно — дополнительно стимулировать продажи в магазине, например введением мерчандайзинга. Объективные показатели свидетельствуют о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета розницы: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.

Удовольствие, но дорогое

Любая классификация, конечно, условна: невозможно как по мановению волшебной палочки перенестись с одного уровня дистрибуции на другой, всегда есть переходные стадии, и компании постепенно осваивают новые формы работы. К тому же способы продаж зависят от многих факторов: зачастую это сам товар, такие его характеристики, как, например, срок годности. Значительно могут отличаться друг от друга системы дистрибуции дорогих и дешевых товаров. Многое зависит от уровня конкуренции. Поэтому рекомендации по изменениям в системе дистрибуции различны для разных компаний. Но при всех различиях существует общая логика выстраивания системы распределения. Она основана на четком представлении о движении товара по цепочке распределения вплоть до конечного покупателя и выявлении тех параметров, контроль за которыми позволит поставщику управлять объемами продаж. По мере развития рынка поставщику приходится участвовать и по мере возможности управлять продажами все более и более отдаленных звеньев системы распределения.

Преимущество имеют компании, активно работающие с информацией о рынке, в первую очередь — о розничных точках, в которые приходят покупатели продукции поставщика. Проанализировав эти данные, можно выделить группы целевых розничных клиентов и сформировать целевые задачи по этой группе. А чтобы дистрибутору было коммерчески интересно работать по установленным правилам, необходимо предусмотреть мотивационные программы — от бонусов и прямого поощрения в виде скидок до штрафных санкций и программ стимулирования сбыта.

Самое сложное для поставщика — создать систему, которая бы отслеживала выполнение установленных правил и согласованных показателей. Это не только трудоемкий, но и затратный проект, в ходе которого производится регулярный мониторинг ассортимента и цен в рознице, а также контрольные закупки при их отклонении выше рекомендованных. Обычно это требует организации совместных мероприятий как с привлеченными компаниями, так и с собственными специалистами, поэтому доступно лишь крупным игрокам. Что можно посоветовать небольшим компаниям? Стараться возложить больше учетно-контрольных функций на дистрибутора. Даже при возможной потере в достоверности такая статистика будет вполне рабочей, а обойдется дешевле.

Торговый представитель


Бухгалтер по сверкам


 Бухгалтер-кассир


Бухгалтер на участок клиент-банк


 

Главный бухгалтер( Розничная сеть "Винегрет")


Менеджер-аналитик


Специалист по мониторингу (Розничная Сеть "Винегрет")


Товаровед (сеть магазинов Винегрет)


Менеджер по подбору и обучению персонала (сеть магазинов "Винегрет")


Менеджер отдела HoReCa


Водитель-экспедитор с личным транспортом


Менеджер по закупкам отдельных групп товаров (Сеть магазинов "Винегрет")

 

Подробнее о всех вакансиях

 

В разработке